Fusionen: Die eigentliche Arbeit beginnt nach der Unterschrift.

Bevor die Früchte von Fusionen und Übernahmen eingefahren werden können, müssen sich die Unternehmen erst einmal aus einem “Value Hole” befreien. Dafür ist ein schnelles, fokussiertes und möglichst objektives Vorgehen erforderlich.

Rezension

Meil Monnery und Art Peck haben vor einigen Jahren ein “greypaper” geschrieben, in dem sie Anforderungen an und Herausforderungen von Fusionsprozessen sehr prägnant beschrieben haben. Hier einige ihrer wichtigsten Schlussfolgerungen.

Höchste Anforderungen ans Management.

“A major merger or acquisition is probably the biggest investment a company will make, yet it is often the one for which managers are least prepared. In our experience, 60 to 80 percent of a deal’s value is won or lost in the first 12 months. All too often, however, companies lack an adequate process for integrating the other organization during that critical period.”

Diese einleitenden Sätze bringen die zentralen Probleme von Fusionen und Übernahmen prägnant auf den Punkt. Die Beispiele, die Neil Monnery und Art Peck danach bringen, unterstreichen freilich einen ganz anderen Punkt, nämlich dass der beste Integrationsprozess es nicht retten kann, wenn man die falsche Firma gekauft hat.

Schnell in die Gewinnzone.

Doch dann kommen die beiden BCG-Berater in aller Deutlichkeit zur Sache:

“A M&A venture always begins in the red. Despite the fact that companies enter a merger or an acquisition to create value, the immediate effect is the exact opposite. Companies usually pay a considerable premium for their acquisition. That premium is the capitalized future of the company’s earning streams, and it must be paid back before the company can go forward. Put bluntly, a company falls into a value hole when it buys another company, and its first job is to climb out. The fastest way out is to have a well-planned process for postmerger integration.”

Genau so ist es – besser und prägnanter kann man es nicht sagen.

Raus dem “value hole”.

Um sich aus diesem “Wertloch” zu befreien, schlagen Monnery und Peck eine vierphasige Struktur für den Integrationsprozess vor:

“Preaccess Planning”, “Data Gathering and Analysis”, “Design and Decision-Making” und “Implementation”. “Preaccess planning is the most crucial phase for the success of the venture”

schreiben sie, und an deren Beginn steht “setting the direction”.

“Designing a PMI process is fundamentally a matter of managing tradeoffs and reinforcing a particular culture. Everyone will want the process to be fast yet fair, to capture best practices yet keep the work force stable, and to consolidate forces and reduce costs.”

Das wäre einfacher, wenn diese Ziele nicht teilweise im Widerspruch zueinander stünden. Gerade deshalb, so betonen Monnery und Peck, sei es extrem wichtig “to make these design decisions before the organization begins making them for you.”

In dieser Phase muss auch entschieden werden, wie die Integrationsteams strukturiert und unterstützt werden sollen; weiterhin muss die Finanzplanung auf die Beine gestellt werden.

Geschwindigkeit vs. Komplexität.

Was die Umsetzung der Integration betrifft, stellen die BCG-Berater fest:

“Speed and objectivity are the most critical factors in integrating two companies. The faster a PMI process is completed, the better. The very nature of an acquisition is destabilizing.”

Wegen der schieren Aufgabenfülle bestehe die Gefahr, die bestehenden Ängste nicht ernst zu nehmen, obwohl sie über den Erfolg oder Misserfolg eines Mergers entscheiden können. Um schnell für klare Verhältnisse zu sorgen und die Rückkehr zum operativen Geschäft zu beschleunigen, kann und sollte der Großteil einer Integration – gleich wie komplex – nach ihrer Überzeugung innerhalb von sechs Monaten erledigt werden.

Reparieren, was “kaputt” ist.

Dieses hehre Ziel erschweren und konterkarieren sie freilich damit, dass sie auf die Komplexität der Fusion noch eins draufsatteln:

“PMI is a unique opportunity to fix what is broken and to build a best-practice organization that taps the talent of both companies. That requires developing and reviewing options objectively and in the context of the strategic opportunities and challenges facing the business units.”

So verlockend diese Gelegenheit zweifelsohne ist, hat es doch den Anschein, als ob die Berater von der Komplexität nicht genug bekommen könnten.

Damit der Abstand zwischen den Chancen und ihrer Realisierung nicht zu groß wird, sollte man sich bei solchen Reparaturarbeiten zumindest auf die Aktionsfelder beschränken, bei denen der Bedarf am dringendsten und der Zuwachs an Aufwand und Schwierigkeit am geringsten ist.

Gute Vorbereitung hilft.

Diesen Balanceakt erkennen Monnery und Peck auch an und antworten darauf mit drei praktischen Schlussfolgerungen:

1. Erstens mit der Empfehlung, die Integrationsteams nicht erst nach dem “Closing” zu installieren, sondern so früh wie möglich, damit sie schon möglichst viel gedankliche Vorarbeit leisten können.
2. Zweitens sollte das Vorgehen bewusst auf “intelligente Abkürzungen” (smart short-cuts) angelegt sein, und
3. drittens muss die Abwägung zwischen Tempo und Sorgfalt bewusst gemanagt werden, und zwar unter aktiver Mitwirkung des Top Managements.

Und schließlich betonen die beiden, dass das Vorgehen nicht nur de facto objektiv sein, sondern auch den Anschein von Objektivität haben müsse, um die Skeptiker in den eigenen Reihen zu überzeugen – eine durchaus witzige Umkehrung der üblichen Reihenfolge.

7 Fallen.

Zum Schluss warnen die BCG-Berater, das Terrain der Post-Merger-Integration könne “frustrating, isolating, overwhelming, and full of invisible traps” sein.

Sieben davon listen sie auf:

1. Failure to assess the opportunities correctly (wozu auch zählt, den Blick zu sehr auf Kosteneinsparungen zu verengen);
2. Failure to lead change;
3. Failure to take advantage of initial momentum;
4. Failure to understand that fair doesn’t necessarily mean equal;
5. Failure to realize that one size doesn’t fit all;
6. Failure to stabilize the organization quickly;
7. Failure to tie up loose ends before declaring victory (was ein bisschen an John Kotters “Declaring victory too soon” erinnert).

Diese Punkte sind alle plausibel, aber auch ein wenig allgemein. Das ist sicherlich auch ein Platzproblem, würde doch jeder von ihnen einer ausführlicheren Erläuterung bedürfen, damit er wirklichen Nutzen bringt. Aber es fügt sich doch auch nahtlos in die Vorurteilsstrukturen über Strategieberater… Dennoch ist dieser Artikel vor allem wegen seiner konzeptionellen Klarheit wirklich lesens- und empfehlenswert.