Wie Sie Unternehmens-Leitlinien zum Leben erwecken

Wozu Leitlinien?

Meist klingen sie basal, pastoral oder bestenfalls so allgemein, dass sie eigentlich zu fast jedem Unternehmen passen könnten: Leitlinien – oder auch „Leid-Linien“, wie so mancher Mitarbeiter hinter vorgehaltener Hand sagt. Oft sind sie gut gemeint, noch häufiger sind sie aber für das tägliche Handeln von Führungskräften und Mitarbeitern schlicht irrelevant.

Sind Leitlinien deshalb unwichtig?

Keineswegs. Denn jedes Unternehmen braucht einen „strategischen Rahmen“, in dem es sich bewegt. Und sehr häufig sind es auch dieselben mittleren Führungskräfte, die nach „Orientierung“ und einer „gemeinsamen Ausrichtung“ rufen, die sich nicht sichtbar an Leitlinien halten – wenn es sie denn gibt.

Wie kommt dieser Widerspruch zustande?

Die meisten Leitlinien sind sehr allgemein formuliert – und das müssen sie einerseits auch sein, wenn sie allgemeingültig für alle Bereiche und Abteilungen sein sollen.

Andererseits werden Leitlinien aber erst dann zu einem strategisch wirksamen Instrument, wenn sie so übersetzt werden, dass sie tief in die täglichen Routinen aller Mitarbeiter „hineinragen“. Sie müssen also konkretisiert und somit in die Alltagsrealität der Mitarbeiter überführt und damit „zum Leben erweckt“ werden.

Vorsicht vor der „Glaubwürdigkeits-Falle“

Geschieht das nicht, liegt hier eine versteckte Gefahr: Wer mit viel Aufwand Leitlinien entwickelt, und am Ende nicht durchsetzen kann oder will, dass sich die Mitarbeiter*iinen Mitarbeiter*innen daran halten, produziert drei fatale Wirkungen:

1. Mitarbeiter*innen nehmen die Führungsriege nicht ernst.
   Beim nächsten Veränderungs- oder Entwicklungs-Projekt winken viele schon ab und sagen sich: „Ich warte ab, bis sich der Staub gelegt hat und dann mache ich weiter wie bisher“.
2. Künftige Veränderungen fallen dann umso schwerer.
   Mitarbeiter werden gleichgültig gegenüber künftigen Initiativen. „Wenn ich mich beim letzten Mal nicht „bewegen“ musste – warum sollte ich es beim nächsten Mal tun?“
3. Das Unternehmen / die Organisation wird mittel- bis langfristig weniger „steuerbar“.
   Mitarbeiter lernen schnell, was von Ihnen erwartet wird – und wo sie relativ ungestraft „weghören“ bzw. wegsehen können.

Etwas zugespitzt würde ich sogar formulieren:
Wenn Sie nicht vorhaben, die formulierten Leitlinien zu konkretisieren oder diejenigen zu maßregeln, die sich nicht daran halten, sollten Sie die Leitlinien besser gar nicht erst veröffentlichen. Sonst verliert das Management nicht nur Glaubwürdigkeit, sondern in Zukunft ein Stück ihrer Steuerungsmöglichkeiten.

Oder Sie beherzigen unsere folgenden Tipps, wie es gelingt, Unternehmen mit Hilfe Leitlinien effektiv zu steuern:

Unternehmen mit Leitlinien effektiv steuern

Hier drei Prinzipien, die dazu führen, dass Leitlinien ein funktionales und nützliches Steuerungsinstrument werden:

1. Leitlinien gemeinsamerarbeiten, unter Beteiligung von Führungskräften und maßgeblichen Mitarbeiter*innen
2. Leitlinien konkretisieren in Handlungsfelder, Projekte und „To Do“ Listen (dazu haben wir ein sehr bewährtes Workshop-Format, das wir weiter unten genau erklären)
3. Umsetzungder Leitlinien regelmäßig evaluieren und nachsteuern

Lesen Sie im Folgenden die Details:

Leitlinien gemeinsam erarbeiten

Kennen Sie das „not invented here“ Syndrom?

Es beschreibt einen wichtigen Motivations-Mechanismus, der oft übersehen wird: Wer nicht am „Zeugungsakt“ des eigenen „Kindes“ beteiligt war, fühlt sich später meist signifikant weniger für seine ordentliche Versorgung (resp. Umsetzung von Leitlinien und Maßnahmen) verantwortlich.

Anders gesagt: Wenn Sie Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter für die Umsetzung von Leitlinien gewinnen wollen, erarbeiten Sie diese bessergemeinsamoder im Rahmen eines angemessenen Beteiligungsverfahrens (hierzu können wir Sie gerne beraten!).

Und wie so oft ist hier der Weg zum Ziel fast noch wichtigerals die formulierten Leitlinien selbst: Im Verlauf der Diskussionen schält sich ein gemeinsames Verständnis der Formulierungen heraus. Das Ableiten von konkreten Maßnahmenfür die Umsetzung fällt dann umso leichter.

Neurophysiologischer Hintergrund

Übrigens lässt sich das „not invented here“ Syndrom auch neurophysiologisch erklären:

Wissenschaftliche Erkenntnisse weisen darauf hin, dass das Gefühl von „Zugehörigkeit“ und Verbundenheit Botenstoffe im Gehirn aktiviert, die Gefühle von Empathie und Motivation bewirken.

Wenn es Ihnen also gelingt, den Prozess so zu gestalten, dass Mitarbeiter nicht nur das Gefühl haben einbezogen zu werden, sondern ihre Stimme spürbar und erlebbarGewicht hat, wird die Bereitschaft zur Umsetzung der Leitlinien signifikant höher sein, als wenn die Leitlinien „im stillen Kämmerlein“ vom Top Management entwickelt werden.

Wie Sie einen solchen Prozess zielgerichtet steuern und was es dabei zu beachten gibt, erklären wir Ihnen gerne in einem kostenfreien Erstgespräch.

Wenn gemeinsame Entwicklung nicht erwünscht oder nicht möglich ist

In manchen Fällen wird es sich aber nicht vermeiden lassen (oder kann es sogar sinnvoll sein), dass Leitlinien vom Management entworfen werden und erst anschließend mit mittleren Führungskräften und bewährten Mitarbeitern konkretisiert werden.

Bedeutet dies automatisch, dass Leitlinien dann wirkungslos bleiben?

Ganz und gar nicht. Auch für diesen Fall haben wir in unserer Beratungspraxis ein sehr wirkungsvolles Vorgehen entwickelt.

Lesen Sie weiter…

Wenn Leitlinien vom Top Management entworfen werden

Manchmal ist es aus internen und praktischen Gründen unumgänglich (und in manchen Unternehmenskulturen auch sehr sinnvoll), dass Unternehmensleitlinien, Leitbilder & Co vom Top Management entwickelt werden, ohne dass das mittlere Management oder Mitarbeiter mit einbezogen werden.

Wie lassen sich dann die wichtigen motivierenden Effekte, über die wir im vorigen Absatz gesprochen haben, dennoch erzielen?

In jedem Fall: Leitlinien konkretisieren

Auch in einem solchen Fall lassen sich Führungskräfte und Mitarbeiter einbinden und für die Umsetzung gewinnen. Wir zeigen Ihnen jetzt hier ein konkretes Workshop-Format, das sich in unserer Beratungspraxis mehrfach sehr bewährt hat und Motivation für die Umsetzung von Leitlinien und Leitbildern schafft.

Bewährtes Workshop-Format zur Einführung und Konkretisierung von Leitbildern

Dazu haben wir dafür ein etwas ungewöhnliches, gleichwohl sehr wirkungsvolles Format konzipiert, das wir hier in diesem Abschnitt mit Ihnen teilen werden.

Das Format ist insofern etwas ungewöhnlich, als wir hier nicht den naheliegenden „handelsüblichen“ Weg gegangen sind, die Leitlinien des Top Managements durch das mittlere Management direkt in Maßnahmen übersetzen zu lassen.

Stattdessen haben wir beide Gruppen gewissermaßen „parallel“ bzw. nacheinander arbeiten lassen:

1. Das Top Management stimmt im Vorfeld gemeinsame Leitlinien ab.
2. Im Rahmen einer Klausurtagung entwickelt das mittlere Management (inkl. Teamleiter) zunächst ohne Kenntnis der Überlegungen des Top Managements selbständigHandlungsfelder und Verbesserungsvorschlägefür die Zusammenarbeitund Weiterentwicklung des Unternehmens.
3. Anschließend sichten beide Seiten ihre jeweiligen Ergebnisse, diskutieren diese und entwickeln daraus dann einen gemeinsamen Handlungsplan.

Bevor wir Ihnen darlegen, welche Vorteileein solches Vorgehen hat und welche positiven Wirkungenes entfaltet, hier zunächst das dazugehörige „Workshop-Design“ im Detail:

Hier eine graphische Darstellung des Vorgehens:

Abbildung 1: Schrittfolge im Überblick

Als aufmerksame Leser*in wird Ihnen nicht entgangen sein, dass dies ein Vorgehen ist, dass nicht unbedingt dem beraterischen „Mainstream“ entspricht. Viele Kolleg*innen würden es genau anders herum machen und die Maßnahmen aus den Leitlinien ableiten – was in manchen Fällen auch plausibel sein mag.

Warum machen wir es in unserer Beratungspraxis trotzdem oftmals genau „anders herum“?

Die Wirkungen unseres Ansatzes

Durch die Tatsache, dass wir die Leitlinien des Top Managementsmit den Entwürfen für Handlungsfelderaus Sicht der mittleren Führungsebenekontrastieren, entsteht ein produktiver Dialog, der

1. zunächst die unterschiedlichen Sichtweisenbeider Seiten offenlegt
2. dann zum Dialog über die Ursachender unterschiedlichen Perspektiven einlädt,
3. im nächsten Schritt einen Abgleich der Perspektiven
4. und zuletzt die Erarbeitung eines gemeinsamen Handlungsplans

Die Erfahrung zeigt: Aus einem solchen Dialog entstehen oftmals wertvollere Erkenntnisseund Wirkungen als wenn die mittleren Führungskräfte einfach nur Maßnahmen aus den vorformulierten Leitlinien ableiten würden.

Hier einige Beobachtungen, die ein solches Vorgehen nahelegen:

• Sichtweisen von Vorstand und Führungskräften auf Verbesserungspotenziale und Handlungsfelder werden unabhängig voneinandererarbeitet
• Unterschiede und Gemeinsamkeitender Perspektiven treten somit klar(er)zutage
• Ein „Realitäts-Dialog“ kann beginnen – zu folgenden wegweisenden Kernfragen:
  • Wenn es unterschiedlichen Sichtweisen gibt – woraus resultieren sie?
  • Wenn es etwas gibt, das eine „gemeinsamen Realität“ im Wege steht – was ist die Ursache dafür, und wie können wir sie abstellen?
  • Welche gemeinsamen Handlungsfelder sehen wir, und was müssen wir (heute) beschließen, um gemeinsam voranzukommen?
• Erarbeiten eines gemeinsamen Maßnahmenplansund somit eine „Übersetzung“ der Leitlinien in kurz-, mittel- oder langfristige Maßnahmen und Projekte

Zunächst verlangsamen, um insgesamt schneller zu werden

Wir produzieren mit einem solchen Vorgehen also absichtlich zunächst „Reibungsfläche“ und die Möglichkeit, unabhängig voneinander die Herausforderungen im Unternehmen zu formulieren, um dann in einem geordneten Diskurs und Dialog gemeinsame Handlungsfelder und Lösungsansätze zu identifizieren.

Die Vorteile dieses Vorgehens:

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